中国的西南，有个被称为春城的昆明；在昆明，有个被称为“缔造昆明模式”的人，他就是王兢。 　　

    1999年的春天，昆明世界园艺博览会成功举行，这个中国西南边陲的城市从此被世界瞩目。中国′99昆明世博会是中国政府第一次主办的高等级世界博览会，开创了在发展中国家的边疆城市成功举办世界Ａ１级园艺博览会的先河。 　　

    时隔9年，当年的盛会虽已落幕，但是精彩延续至今。作为世界上惟一保留完整的世博会会址，云南世博园凭借全世界规模最大、最具原创性的园林园艺大观园独有的历史文化和景观价值，已经成为具有世界性、民族性、园艺性、高品位性、惟一性、不可模仿性、价值可持续性的会址文化遗产。 　　

    不仅如此，当年的盛会作为一种企业品牌完美保存并持续发展。这背后的推手，便是云南世博集团公司董事长王兢。他带领世博集团探索出了将大型国际活动后资产转为企业运作并实现可持续发展的“昆明模式”。 　　

    2006年，云南世博集团实现利润较2000年增长10多倍。如今的云南世博集团公司以世博园为核心，整合了云南省内部重点旅游资源，已发展成为拥有９家企业的大型企业集团，构建了较为完整的旅游产业链，逐步走上了可持续发展之路。 　　

    王兢带领着世博集团为昆明增添了一个集旅游、国际会议、商务、居住为一体的可持续发展绿色生态社区。鲜花常年不谢、草木四季常青，这是昆明给世人的美丽印象，而世博园则是春城的精华所在。 　　

    在媒体的视线里，王兢的名字早已与昆明紧紧联系在了一起。

    改革缔造创举的根基

    今天的世博园是昆明的城市名片和云南旅游的形象窗口。时至今日，昆明世博园已经成为昆明乃至中国西南的一个标志。 　　

    这一切始于9年前。中国'99昆明世博会落幕后，王兢担任云南世博集团第一任总经理。 　　

    昆明世博会刚结束时，如何将世博会会址及配套设施保留、实施企业化运作，即使在市场经济非常繁荣的发达国家也没有先例。在没有现成经验可供借鉴的情况下，怎样在这个多民族的边疆省份开创这项事业，成为了云南世博集团领军人物王兢以及他的团队面临的挑战。 　　

    王兢把企业目标定位为：“把昆明世博园建成具有良好经济效益、社会效益和环境效益的名牌集团企业，建成能够引领行业未来发展的云南旅游业龙头骨干企业”。 　　

    目标既定，接下来就是实行。 　　

    首先，王兢以改革作为先行军。他清楚地看到，世博集团的改革转型过程是理清发展思路、确立发展目标的过程。在改革和调整中，王兢探索并确定了“以旅游业为核心，以房地产业、会展业、园林园艺业为重点”的产业发展战略，这一战略得到了上级领导的肯定和全体世博人的认同。 　　

    由于世博会形成的大量资产结构复杂，这些资产中有中央和地方资产，也有公益性和经营性资产，资产的管理多头、资产的会议属性专一，因此，理顺资产、明晰产权关系成了世博集团的首要工作。 　　

    2000年5月，集团公司正式设立企业改制课题小组，经过半年的努力，世博园股份公司于2000年12月29日由世博集团和另外5家股东共同发起设立，5家股东中有4家法人股东、1家民营企业，新募集资金9500万元。世博园股份公司的成立，为世博园的可持续发展找到了一种盈利模式和长效机制。至此，世博集团深化企业改革之路走出了最重要也是最关键的一步。王兢暗自松了一口气，但是下一个目标已经在脚下起步了。

    世博股份公司在世博集团第一次引入了战略合作伙伴和民营资本，实现了产权多元化。世博园股份公司从成立之初就围绕改革的重点和难点，大胆探索、勇于实践，按照做强做精主营业务、做稳做好辅业的原则，对环卫、绿化、演出等部门进行了改制，分别成立了世博园物业管理公司、世博阳光花卉公司、世博文化传播公司，实施企业化运作。坚决破除一切妨碍发展的观念和体制、机制弊端，完全按照拟上市公司规范运作。公司从2001年后连续4年盈利，年平均利润4000万元左右，成为世博集团的主要利润源。